技术和数字颠覆继续以极快的速度发展，引领所有行业进入一个未来，在未来，业务敏捷性与拥有一位经验丰富的高管同等重要。
1960年, 公司的平均寿命标普500指数上的 几乎是60年。在快节奏的数字时代，上市公司的平均年龄不到20岁。
这意味着工业不能单打独斗。 多80％大企业领导人的 认为，创新对业务增长至关重要。今天, 75%的财富100强公司 有一个内部的风险投资部门，就像一个创业加速器。根据 哈佛商业研究，即 公司对初创企业的投资增加了两倍 从2013年的980家增至2018年的2795家，总价值从190亿美元增至1800亿美元。
未来的企业创新肯定包括战略整合的外部创新项目;这些大型组织能够熟练地识别并与初创企业一起进行试点，以学习和扩大规模;而大型组织的建立是为了平衡创新和运营的需求。
所以，问题不是创新是否应该成为战略重点;而是，创新如何成为战略重点?
你认为创新者的下一件大事是什么?
早期小公司的坚韧和敏捷，再加上大公司的知识、网络和资源，是不可阻挡的。
然而，下一个大问题是关于如何参与有意义的外部创新活动。
走这条路需要创新者对组织设计、优先级、预算范围和文化做出明确的改变。它提出了模式、资源和伙伴关系的问题。它会遇到安全、法规遵循、采购和系统集成等日常工作。没有唯一正确的答案。事实上，在MassChallenge的100家公司和行业合作伙伴中，始终有各种各样的策略来利用创新。
这与企业可持续发展领域有有趣的相似之处，有效的组织似乎经历了组织设计的各个阶段，从单一角色到授权团队，最终走向创新作为一种综合能力。
领先的创新者在接受这一战略转变时，至少有四种“实现创新”的行动:
- 对创新战略的明确和资源承诺，包括增量和转型，内部和外部的创新
- 专注于解决挑战，而不是采购
- 这是一种与初创公司合作的哲学，而不仅仅是寻找工具或人才
- 在“启动准备”方面的组织投资，包括文化、过程和系统，以拥抱和支持新的和新奇的事物
企业组织的机会
在创业的世界里，我们为那些正在成长的创业公司喝彩，他们解决了标准硅谷风险投资模式并不适合的大问题。
核聚变、材料科学、空间商业化、生物技术和其他基于科学的深度技术企业需要不同的时间跨度、合作伙伴、资金和团队，而典型的软件初创企业则不需要这些。这是因为对于初创公司来说，从想法到发明再到扩大规模的过程要长得多专注于基于科学的业务，如喷气推进和医疗设备，因此快速回报不是常态。
对这些新兴的前沿创业公司有利的是新的网络和资源，它们有助于弥合以研究为基础的企业从概念到客户之间的差距。从重新考虑联邦SBIR资助项目，到创建像Engine这样的风险投资公司，再到不同寻常的合作伙伴关系，令人鼓舞的是，在这些企业家走向商业化的道路上，支持系统开始围绕着他们。这就是企业创新的机会所在。
对于成熟的企业来说，有大量的机会部署他们的知识、专业知识、资源、资本和行业合作伙伴网络，以提高初创企业的成功率，这些初创企业往往被早期风险投资所忽视。
对于初创公司来说，大的合作会带来巨大的改变，但在创业的早期阶段，小的合作也会产生巨大的影响。指导那些具有巨大风险和巨大影响潜力的创始人，是一种低风险的方式，可以让创业者发挥创造力，接触到商业和技术的前沿，并推进新的业务。更大的合作可能包括与初创公司网络或加速器建立组织伙伴关系，以确定并推进你的创新目标。
无论你如何参与，在气候和能源、医疗保健、住房和交通等行业，变革式创新(创造世代影响，而不仅仅是世代财富的创新)将依赖于重新设想的资本主义和伙伴关系，而不是个人的慷慨行为．
我们周围的创新产业和生态系统需要参与。来自各行各业。下一代企业家正在努力打破现状，重新调整技术和商业如何适应我们这个世界的需求。如果不对社区进行深度投资，以推动创新和增加企业参与的举措，工业就会因过时的方法而面临障碍。有人想成为障碍而不是跳跃者吗?